這種矛盾，小妙就會導致眾籌股東之間產生溝通分歧和內耗。

在禮物說，招幫沒有一天會是安穩的，要安穩去大公司就好了。”“接下來還會裁員，懂地做匠人孵化器”“一些燒錢快的，都死掉了，自己之前(禮物說)沒燒錢，但也沒想好怎麽做。

這一步早在2015年底禮物說就開始試水，磚種經過內部孵化，禮物說已經有包括味蕾之詩在內6個匠人品牌上線。”溫城輝說，小妙“此前融資的錢還剩下一個億，今年要把這筆錢花完，做一個匠人孵化器。對於裁員後的影響，招幫溫城輝表示，“裁完就盈利了，之前太多的錢花在技術開發上了。讓我佩服的是小溫同學一旦認定就開始做，懂地第二天就回了北京開始裁員;一分鍾不帶拖泥帶水,能對自己的手下下得了狠手。”2014年9一月，磚種禮物說上線，最初是一款基於送禮場景而構建的導購應用。

3月27日，小妙禮物說創始人溫城輝的一封公開信在創業圈和媒體圈炸開了鍋：今天禮物說開始裁員。但裁員消息一經公布，招幫90後創業者是否靠譜的話題依然是議論的焦點。 實現了財務自由的畢勝，懂地選擇了離職享受生活，“我和老婆，還有幾個哥們，每天鬥鬥地主，一個禮拜總得一塊玩上好幾天。

意識到自己被外部環境以及資本裹挾前進，磚種畢勝緊急“踩下刹車”，停止了全部廣告投放，並注銷了一些分公司。2005年8月5日，小妙百度在美國上市，當天股票大漲354%，一夜之間百度出了8個億萬富翁、50位千萬富翁，240位百萬富翁。畢勝就此成了“行業公敵”，招幫很多電商恨他，因為他的言論，導致企業融資失敗。“我們管供應鏈業務的總監，懂地他去哪兒都是老板法拉利接送，兩三家追著他談。

”這個結論讓畢勝和團隊很痛苦，感覺找不到方向，好在資本方從未給他們壓力，反而一直鼓勵畢勝，“畢勝你自己去尋找方向，隻要你這個團隊在，不管做什麽，如果你們有想法，繼續投你，看好你們這個團隊。電子商務的叫做銷售倉，拿來等著賣貨，不是走過場;第三是退換貨物流和“貨損成本”，這部分占到3%;第四是電話呼叫中心，每個訂單的電話成本是1%;第五是機房、服務器的成本占到了5%;第六是人員費用成本占到了10%;第七是購買流量成本(花錢購買廣告，吸引點擊等)最少占到10%;第八是包裝成本，最少1%;第九是貨到付款方式的手續費2%，也就是代收貨款的物流公司，需要收取一定的費用。

同年，服裝巨頭Zara的西班牙供應商林琛加盟樂淘，擔任供應鏈副總裁，進一步強化了樂淘供應鏈體係。鞋類電商的標準化很高，物流標準，拍照標準(服裝拍照要找模特，試穿、各種搭配，鞋沒這麽複雜)，還不像服裝和其他品類中間涉及那麽多的環節(比如服裝拍完了要修圖，模特必須好看，否則影響售賣看等等)，倉儲也會相對輕鬆，可流水化作業。相比於其他電商的猛打廣告，以及企業負責人出席各種論壇、演講和聚會，畢勝一直很低調。”但此時的畢勝已經顧不上那麽多了，他更著急的是樂淘如何突圍，“電子商務是騙局，但是電子和商務拆開就是一個生意，所以大家發現馬雲賺錢了，因為他隻做電子。

而樂淘最大的對手好樂買，也收到了騰訊5000萬美元的投資。在畢勝看來，樂淘不建庫存這件事能不能成，最重要是取決於速度，如果業務發展速度夠快，盤子越大，效率越高，就可以用速度換來零庫存。失去了外部彈藥，中國很多電商公司立刻陷入了不景氣。“我最近聽到電子商務這四個字就比較惡心，男怕入錯行，女怕嫁錯郎，我覺得我入錯行了……如果大家畢業了，或者已經是公司領導了，想做電商慎行，三思、四思、五思而後行……我在公司內部提出了一個命題，叫做電子商務(垂直電商)是個騙局。

從賣玩具到賣鞋在雷軍和畢勝看來，中國適齡兒童有三個億，這個市場大得可怕。“有的人一個月買70雙鞋都退了，光賺這個錢，一個月就有4000塊。

“這時候，說好聽的，找一些誌同道合者，說不好聽的，就是先忽悠一批人。傳統企業的倉儲叫做流轉倉，用來把貨物分配到店麵，店麵即倉儲。

樂淘網一開始賣的玩具比較雜，質量也參差不齊，客戶滿意度不高，退換貨造成的運營費用也不少。首先是電子商務比傳統企業多了物流成本，傳統企業店麵銷售，而電子商務需要上門配送，物流費用占到了10%的費用;其次是倉儲成本，占10%費用。後記賣掉樂淘網後，畢勝很少和圈內朋友聯係，連其最堅定的支持者雷軍都不知道他在做什麽。這類鞋，畢勝的倉庫退回有兩萬雙，也就是2000萬的損失。你說搜索引擎，我能給你連續講24小時，不帶重的。而且廣告位需要提前預定，這個月交錢，下個月才能用。

畢勝不懂得電子商務，“哥們兒不懂電子商務，真的不懂。畢勝的好朋友陳年，更是怒斥“誰侮辱電商，誰就是侮辱我。

2011年，樂淘積極擴張，成立了多家分支機構，在大量廣告和活動費用的支持下，銷售額猛增，但僅僅半年後，就陷入巨虧。但從百度這樣的公司出去，讓畢勝感到高不成低不就，大公司他不願意受人家的製度與文化約束，“我在百度期間，李彥宏都比較少管我。

但是你要講電子商務，你給我講24小時我一句沒聽懂。8月18日，畢勝35歲生日當天，樂淘正式轉型開始在網上賣鞋，三天後因為訪問量巨大，服務器崩潰了。

畢勝決定帶大家出去搓一頓，回來一算賬，發現刨去飯錢，公司又虧了，因為營業額扣除掉供應商的貨款後，也隻有幾百元。”柳傳誌也說：“做正確的事，比把事做正確更重要。他是百度早期高管，在商場上朋友眾多，大家都願意給他麵子。還有第三類人，這類用戶非常“友好”，通常選擇在線支付，也不拒收，也不郵磚，而是在穿到質保期前，拿著電吹風對著1000多元的鞋吹半個小時，直到鞋底開膠，再要求退貨。

雷軍對他說，你看人家陳年比你大多了，看看人家的激情。畢勝原以為財務自由就是心靈自由，後來發現不是這樣，人一旦失去目標，越是生活空虛，內心的緊迫感越強，人也越痛苦，“出來之後的一年半，是最痛苦的一年半。

”重新再出發的畢勝，這一次能走出這個怪圈嗎?document.writeln('關注創業、電商、站長，掃描A5創業網微信二維碼，定期抽大獎。整個費用加起來超過了50%，而樂淘在市場競爭不激烈時，毛利率不過30%(已經是業內比較高的)，也就是要虧損20%以上;而在市場競爭激烈時，毛利率降到了17-18%，虧損超過了30%。

連商業計劃書也沒要，聯創策源與雷軍就投了畢勝200萬美元，2008年5月，樂淘網上線了，主攻玩具市場。一石激起千成浪，一夜之間，畢勝的微博收到了14萬@;多了兩萬多個粉絲;畢勝演講的視頻被翻譯成多國語言，美國老虎基金的負責人看了視頻後，立刻把投資的所有電商企業，拉出來重新審視。

畢勝是一個工作非常拚命的人，據說累出了心髒病，辦公桌和出差包裏隨時放著速效救心丸;他也是一個執行力極強的人，每次發現問題，都會第一時間努力糾正;不管人脈還是資金，他都不缺……但自畢勝創業以來，似乎總有個怪圈：開端總是讓人充滿期待，卻在不久之後問題頻出……史玉柱曾說：“一個企業付出最大的成本、最大的浪費並不在於他的實際操作，實際上決策失誤所付出的代價是最高的。畢勝認為百度的廣告位置，全中國都沒人可以比他更便宜地拿到，因為主管此事的百度負責人曾經是自己的秘書。2010年6月，美國老虎基金、德同資本一起注資樂淘1000萬美元。畢勝從一開始就堅持不采購，隻代銷，好處是沒有庫存，不占有巨量資金;壞處就是，對一個籍籍無名的小電商，不掏錢，鞋企也不願意賒貨。

玩具的毛利率可以達到70%，而像3C數碼之類的隻有3%-5%或者5%-7%之間的水平，做玩具類的電商，前景廣闊。相比於代銷品牌30%的毛利，自有品牌的毛利可以達到60%-70%。

”“我去深圳玩，碰到以前百度的哥們，結結巴巴地整天跟我說，說咱們出海吧，我又新弄了一艘快艇，趕緊去一下。”而小公司“人家管不了我，養不起我”，在畢勝看來，他已經不適合上班有老板了。

 賣了6個月玩具後，有天畢勝收到公司副總發來的郵件，說公司的日營業額已經過萬，實現了盈利。這一年，畢勝剛30歲出頭，懵懵懂懂之中，就賺到了人生的第一桶金。

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